Durch Wertschätzung.

Anfängerfehler

Der unerfahrene Leser könnte nun denken: "Das ist doch kein Problem. Ich öffne Outlook, lege eine neue Besprechung an und lade die Teilnehmer sein".
Wenn Sie richtig krass drauf sind, prüfen Sie vorher sogar noch die verfügbare Zeit der Teilnehmer. Erfahrene Meetingveteranen fügen vielleicht sogar noch eine Agenda hinzu.

Auch ich ging lange Zeit so stümperhaft vor, bis ich einmal den Geschäftsführer (und Projektauftraggeber) meines damaligen Projektbauernhofes zu einem Lenkungsausschuss einlud. Nur sieben Sekunden später (kein Scherz) erhielt ich mit einem "LASSEN SIE DAS !!!!!” per E-Mail die angebrachte Reaktion des GF auf mein frevelhaftes Vorgehen.

Der richtige Weg

Die Assistentin des Geschäftsführers klärte mich anschließend über das richtige Vorgehen auf, dass IMMER einzuhalten wäre, wenn man Herren aus dem Management lädt:

1. Sortieren Sie alle Meetingteilnehmer nach Wichtigkeit (in diesem Fall sieben).
Die Kriterien sind:
– Position (GF, rechte Hand des GF, Bereichsleiter, Abteilungsleiter…)
– Größe der unterstellten Abteilung
– Verwandtschaftsgrad / soziale Kontakte zum Eigentümer.

2. Gehen Sie zur Assistentin des GF und lassen sich eine Auswahl an möglichen Terminen geben.

3. Nun gehen Sie zum Assistenten des zweitwichtigsten Managers, der unpassende Termine streicht.

4. Jetzt arbeiten Sie die Liste der Manager weiter ab, wobei jeweils unpassende Termine gestrichen werden.

Sind bei z.B. bei Manager 5 keine Termine mehr übrig, beginnt man wieder bei Schritt 2, bis am Ende nur noch ein oder zwei Termine übrig sind.
Die Assistentin des GF entscheidet dann, welcher Termin genommen wird.

5. Danach dürfen Sie per Mail zu diesem Termin einladen.

Die jeweiligen Assistenten / Assistentinnen tragen den Termin nun in den Terminkalender Ihres Chefs ein.
Allerdings scheiterte ich Dummerchen immer wieder bei Schritt 4.
Somit befand ich mich zwei Tage in einer “Und-täglich-grüßt-das-Murmeltier-Schleife” der Schritte 2 bis 4.
Aber schon nach drei Tagen war ich mit der Terminplanung fertig. Das ging ja eigentlich ruckzuck. Hui.

Mögliche Folgethemen: Wie man innovative Projekte auf eine für die Unternehmensstruktur angebrachte Geschwindigkeit bremst.

Und das Netz sprach: Lasset uns etwas machen, dass uns die Zeit stiehlt. Und es erschuf die E-Mail.
Und es erschuf sie mit den folgenden Regeln:

Der Kopf

An: Schreiben Sie an möglichst viele Leute. Optimalerweise verfügt ihr Adressbuch über die Option “Alle”
CC: Um sicherzugehen, darf hier ihr Vorgesetzter, der Vorgesetzte des Vorgesetzten und der Vorgesetzte des Vorgesetzten des Vorgesetzten nicht fehlen.
BCC: Das macht man nicht, Sie Ferkel
Betreff: Der ist eigentlich egal, er sollte aber keinesfalls den Projektnamen oder einen Betreff enthalten

Der Text

1. Schreiben Sie niemals in den ersten 10 Zeilen, worum es eigentlich geht. Die Leser lieben lange Hinführungen zum Thema
2. Vermeiden Sie Stichpunkte. Das ist viel zu übersichtlich und unterfordert die Intelligenz des Lesers
3. Absätze verschwenden Platz
4. SCHREIBEN SIE DINGE, DIE SIE AUFREGEN, IN GROSSBUCHSTABEN !!!1!!11 (es fällt sonst niemanden auf)
5. Angehängte Dateien sollten nicht kleiner als 12 MB sein.
6. Sollten Sie nach 30 Minuten noch keine Antwort erhalten haben, sollten Sie sich unbedingt beschweren. Am besten per E-Mail mit erweitertem Verteiler.
7. Antworten Sie immer an “Alle”.

Falls Sie noch Fragen haben, schreiben Sie mir bloß keine E-Mail.

Wie organisiert man eine Vielzahl von Projekten in größeren Unternehmen?
Ist ein “zentrales Projektbüro” sinnvoll?

Dies war eine der Fragen, die in einer spannenden Session beim #PMCampDOR diskutiert wurden.
Hier gibt es keine pauschale Antwort. Ich denke, wir müssen hier zwei Fälle unterscheiden:
1. Firmen, die “hauptberuflich” Projekte abwickeln (z.B. Softwareschmieden)
2. Firmen, die hauptsächlich produzieren – Projekte also eher lästig sind.
(Ja, ich weiß, auch Softwarehäuser und Marketingagenturen produzieren etwas.)

Im ersten Fall macht – bis zu einer gewissen Unternehmensgröße oder Projektanzahl – ein Projektbüro keinen Sinn. Schließlich sollten hier Profis am Werk sein. Erst wenn es aufgrund der Unternehmensgröße oder Projektanzahl unübersichtlich wird, sollte es eine zentrale Projektkoordination geben (Schwerpunkt: Ressourcenplanung und Controlling).

Den zweiten Fall finde ich wesentlich spannender:
– Niemand mag Projekte, da diese das Tagesgeschäft stören.
– Kein Fachbereich will Verantwortung an eine “allwissende Müllhalde” abgeben.

Fallbeispiel

Um das ganze etwas anschaulicher zu machen, begeben wir uns wieder auf unseren Projektbauernhof

Auf unserem Bauernhof arbeiten mehr als 100 Tiere in verschiedenen Abteilungen. Da es sich um einen fortschrittlichen Bauernhof handelt, gibt es natürlich definierte Unternehmensziele und Abteilungsziele. (z.B. 2000 l Milch / Tag aus dem Kuhstall). Außerdem gehen wir davon aus, dass keine Kuh die Prozesse im Hühnerstall kennt – und die Geschäftsführung kein Detailwissen über das operative Geschäft (mehr) hat.

Für ein Projektbüro spricht:
– Die Fachbereiche sind oft so ausgelastet / rationalisiert, dass diese keine Projektleitungsaufgaben mehr durchführen können
– Projekte müssen priorisiert und bewertet werden (Kosten / Nutzen / Unternehmensziele)
– Abhängigkeiten und “doppelte Projekte” müssen erkannt werden
(In einer meiner Ex-Firmen arbeiteten zwei Bereiche am gleichen Thema – ohne voneinander zu wissen)
– Ein Projektbüro kann bei internen Streitigkeiten (z.B. Ressourcen oder Zielkonflikte) als neutrale Instanz vermitteln
– Ein Projektbüro kann einheitliche Leitfäden durchsetzen und bei deren Durchführung unterstützen (z.B. Risiko- oder Stakeholderanalyse)

Gegen ein Projektbüro spricht:
– Der Wasserkopf wird größer
– Machtkämpfe

Kein(e) “Abteilungsfürst(in)” wird dulden, dass ihm/ihr eine andere Abteilung ins Handwerk pfuscht.
Um die Schäden bei Machtkämpfen zu dezimieren, sollte zwischen abteilungsintern und abteilungsübergreifenden Projekten unterschieden werden.

Projekt 1: „Neue Wellness für die Kuh“

Aufgrund eines Rückgangs in der Milchproduktion startet ein neues, abteilungsinternes Projekt im Kuhstall. Nach dem Vorbild der japanischen Kobe-Rinder wird dort das Motivations-Programm „Neue Wellness für die Kuh“ durchgeführt. Durch Umstellung auf gesunde Ernährung sowie die Implementierung der täglichen Kuh-Massage sollen die Mitarbeiter motiviert und die Leistungsfähigkeit in der Milchverarbeitung erhöht werden. Dieses Projekt betrifft nur der Kuhstall, ist also abteilungsintern. Deshalb hat auch das Projektbüro nicht zwangsweise etwas damit zu tun. Es ist aber trotzdem sinnvoll, dieses Projekt beim Projektbüro anzumelden, damit hier das Projektportfolio (= die Übersicht über alle Projekte) verwaltet werden kann.

Projekt 2: Entwicklung, Produktion und Vertrieb des neuen Produkts „Eierpfannkuchen“

Hierbei handelt es sich eindeutig um ein abteilungsübergreifendes Projekt. Fast alle Abteilungen des Bauernhofes sind in dieses Projekt eingebunden und bekommen Aufgaben übertragen:
– Hühnerstall: Eierlegen
– Kuhstall: Milchproduktion
– IT u. Technik: Entwicklung und Betrieb der Fertigungsstraße
– Hofladen: Regionaler Verkauf und Marketing
– Logistik: Nationaler Vertrieb
– QK-Hase: Entwurf und Kontrolle der Qualitäts-Standards, Reklamationsbearbeitung

Dieser Fall ist die perfekte Spielwiese für ein Projektbüro. Eventuell sogar in der Rolle des Projektleiters.

Ich bin also ein großer Fan von Projektbüros – wenn diese sinnvoll sind. Einige meiner Kunden haben sogar die Funktion des Projektbüros mit einem Prozessmanagementbüro gekoppelt. Hier hat man es als Dienstleister oft einfacher, da diese Firmen oft am besten auf ein neues Projekt vorbereitet sind. Das Thema der “Machtkämpfe” ist dabei allerdings nicht zu unterschätzen. Ein Projektbüro sollte daher
a) Von der Geschäftsführung beauftragt werden und deren Rückendeckung haben
b) Sich als Dienstleistungsabteilung sehen – und nicht als Machtinstrument oder allwissende Müllhalde

Soviel erst mal zum Thema “Projektbüros”. Ihr dürft auch gerne konstruktiv Kommentare / Anregungen dazu schreiben.

Projekt Bauernhof? Was soll das denn nun?
Wie ihr vielleicht anhand der Rubrik “Projektwelt” vermutet, wird es sich hier immer wieder um den alltäglichen Wahnsinn des Projektmanagements drehen. Das ist natürlich eine Gratwanderung. Wie beschreibt man Projekte, ohne dass sich ein Kunde, Arbeitgeber, Ex-Arbeitgeber oder ein anderer Dienstleister wiedererkennt?

Ganz einfach: Man verlegt das ganze Projektgeschehen auf einen Bauernhof.

Hier finden wir alles, was wir für ein vernünftiges Chaos brauchen: Produktion, IT, Projektbüro, Einkauf und Verkauf. Der Saustall, der in den meisten Unternehmen fest etabliert ist, wurde im Organigramm anonymisiert. Dafür erkennt ihr oben links, dass IT-Regel 8 schon erfolgreich umgesetzt wurde.
Doch nun zurück zur Projektwelt:
Um den Marktanforderungen an einen modernen Bauernhof gerecht zu werden (und um alle EU-Richtlinien einzuhalten) müssen hier zahlreiche Veränderungen durchgeführt werden.

Aber davon werde ich vielleicht ein anderes Mal erzählen.

“Was ist Ihre Kernkompetenz”
“Meine Faulheit”
(Aus einem Vorstellungsgespräch, ca. 1998. Lief nicht so gut.)

Damals war die Welt – oder zumindest dieser Arbeitgeber – noch nicht so weit, um die Brillanz dieser Idee zu erkennen. Aber wo wäre die Menschheit ohne Faulheit? Niemand weiß, wer das Rad erfunden hat, aber ich bin mir sicher: Es war ein beeindruckend faules Exemplar unserer Spezies.

Seit 1998 bin ich bekennend faul. Übrigens: Schon meine Lehrer erkannten dieses Potential sehr früh, zogen daraus aber die völlig falschen Schlussfolgerungen. Seit meiner Schulzeit habe ich meine Faulheit natürlich optimiert. Da ich sehr viel arbeite, erkennt aber auch ein geübtes Auge meine Faulheit erst auf dem zweiten Blick.

Einer meiner ersten Chefs in der IT sagte einmal: “Die faulsten Menschen sind die besten Programmierer”.
Was soll ich sagen? Endlich verstand mich jemand richtig. Wäre ich in Klasse 8 nicht zu faul für Algebra gewesen, hätte ich nie Programmieren gelernt – was tatsächlich viel mehr Lernerei war, als Algebra. (Mein erster “Rechner” war ein TI 57, für die Nerds unter Ihnen.)

Ein anderer Chef hingegen, hat seine Faulheit so sehr optimiert, dass er Supportanfragen immer erst nach der dritten (!!) Email bearbeitete. Die Anfrage sei sonst ja nicht so wichtig. Darauf war er sehr stolz und zog sein Ding konsequent durch. (Vermutlich ist dies einer der Gründe, warum er seine Faulheit kurz danach nur noch im privaten Umfeld praktizieren durfte.)

Anhand dieser beiden Prachtexemplare können wir also erkennen, dass wir beim Thema Faulheit differenzieren müssen:
– Zu faul, um einen dämlichen Prozess 1000 mal manuell zu machen: Gratulation. Werden Sie Entwickler.
– Zu faul, um Ihren Job zu machen: Arbeiten Sie an Ihrer Faulheit.

Als Ex-Chemiker zitiere ich an dieser Stelle mal Herrn Paracelsus:
“Alle Ding’ sind Gift und nichts ohn’ Gift; allein die Dosis macht, dass ein Ding’ kein Gift ist.”
So ähnlich ist es auch mit der Faulheit. Also: Seien Sie heute mal richtig faul. Aber dosieren Sie es gut.

16) Das GUI ist nie schön.(Gerne ergänzt mit “Denken Sie Ihre Mutter war schön?”)
17) Patchfelder sind mysteriöser beschriftet als Runensteine.
18) “historisch gewachsen” ist ein Synonym für “verdammtes, unkontrollierbares Chaos”.
19) Damit man sich an einen Fehler gewöhnt, muss man ihn mindestens achtmal machen.
20) Keine Hard- oder Softwarebedingten Emotionen zeigen.
21) Wer testet, verliert.
22) IT-Systemlandschaften sind so zukunftsfähig, wie die, die dafür bezahlen.
23) “Können Sie vielleicht gerade mal…” endet immer mit “…bis zum Hals in der Scheiße…“
24) Lieber eine starke Behauptung als ein schwacher Beweis.
25) Unbeschränkte Postfächer wachsen schneller als das Universum.
26) Diese Anforderung ist unmöglich. (Ausnahmen nur bei Kuchenspende).
27) Die Geschichte von AND und/oder OR ist eine Geschichte voller Missverständnisse.
28) Unwissenheit ist ein Segen.
29) Es ist immer fast fertig. (Wie diese 30 IT-Regeln).

1) Manchmal ist es sehr hilfreich, wenn man einen an der Klatsche hat.
2) Klingonen testen nicht.
3) Der frühe Vogel fängt nur den Beta-Wurm.
4) Die gefühlte Nestwärme ist meist ein brennender Server.
5) Ein Verantwortlicher ist schwieriger zu finden als ein Higgs-Teilchen.
6) Flurfunk ist schneller als Glasfaser.
7) Ohne Axt ist alles doof.
8) Flieht ihr Narren, flieht!!!
9) Dokumentation? Gnihihi.
10) Das Lastenheft heißt so, weil es lästig ist.
11) Es funktioniert immer bis gestern.
12) Wenn ganz nah an das Ohr halten Anleitung der Bedienung, können hören Sie kichern von Übersetzer.
13) Schlimme Dinge passieren immer am schlimmsten Zeitpunkt.
14) Später merken immer alle, dass man lieber jemanden gefragt hätte, der sich mit sowas auskennt.
15) Was man einem Dienstleister nicht mit einem Knüppel erklärt, versteht er nicht.